獵聘是人力資源管理行業(yè)的常用名詞，意為獵頭招聘。在企業(yè)招聘工作中，因為受制于企業(yè)人力部門的能力，許多中高端職位往往是難以招聘到的，因此企業(yè)常將某些職位委托給獵頭公司進行招聘。

高級人才委托招聘業(yè)務，又被稱之為獵頭服務；專門從事中高級人才中介公司，又往往被稱之為獵頭公司。

“獵頭”一詞在英文里叫“Headhunting”，在國外，這是一種十分流行的人才招聘方式，香港和臺灣都把它翻譯為“獵頭”，所以這種方式被引進大陸之后，我們也將其稱之為獵頭，意指“網(wǎng)羅高級人才”。

“獵頭”進入中國大陸也就是最近幾十年的時間。隨著中國的改革開放以及大批外資企業(yè)的涌入，中國的獵頭行業(yè)也隨之萌芽，進入探索和快速發(fā)展階段。尤其是隨著中國加入世貿組織，整個經(jīng)濟環(huán)境正變得越來越具有競爭性，人力資源作為企業(yè)中最活躍的部分，成為企業(yè)進一步發(fā)展的決定性力量。獵頭服務的出現(xiàn)，促進了社會經(jīng)濟體制中人力資源的流動和合理配置，因此，獵頭服務成為了企業(yè)求取高級人才和高級人才流動的重要渠道，并逐漸開始形成了一種產業(yè)。

代理招聘的第一步是歸納分析，即歸納填補職位空缺后希望獲得的成效，然后分析能夠取得這些成效的人選。這一階段所做的一切對后續(xù)兩個步驟，面試和評價至關重要，其結果為要求候選人所具備的素質提供了依據(jù)。

這個過程使你提前知道什么人適合填補的空缺。這是整個選才過程的關鍵，卻易被忽視。

第一步是列出你對這個員工的表現(xiàn)有何期望。填補這個空缺會給公司帶來什么成效?能滿足什么需要?希望達到什么結果？

結果與成效含義近似。崗位職責描述僅能反映活動，而這些活動很可能是用來掩飾員工手忙腳亂和不稱職的煙幕。顯出忙碌的樣子太容易了，打電話，開會，寫報告。這些活動卻未必能帶來成效。

所有工作都可以定量。即使像研究工程師這類看似難以衡量的工作，也可以評定其表現(xiàn)。方法之一是，為工程師確定一個目標，如在12個月內設計出三個新方案。如果他干了一年卻拿不出一項新產品，你就該質問自己為什么要聘用他。

審查希望實現(xiàn)的結果是得出合理期望的最簡單辦法。方法之一是假設一種情況：如果去年聘了這個人，他應該已經(jīng)取得了什么成果？

在形成階段，你會問自己是否真需要人。可能發(fā)現(xiàn)你所需要的才能已經(jīng)存在于公司內部，在某個人，甚至幾個人身上能找到。

有時你也會發(fā)現(xiàn)自己的期望不現(xiàn)實。擴張的決定可能與公司的現(xiàn)實能力不相符。而有時，你的可能太低。

期望一旦確定，就可以準備這一階段的下一步工作了。此人應具備什么素質才能實現(xiàn)你對他的期望？答案來自兩個方面：成功模式和個性特點。

成功模式由經(jīng)驗、成就和技巧組成。它不取決于有多少年的經(jīng)驗，重要的是應聘者在相關經(jīng)歷中取得過什么成就。只有一年經(jīng)驗的人很可能在能力上并不亞于一個把一年經(jīng)驗重復了十遍的人。

某個職位的成功模式的種類取決于對工作表現(xiàn)有多少種期望。第一種工作期望都應至少對應一種成功模式。

在歸納分析階段，最好把所有經(jīng)理召集起來，共同商討加入本公司職員必須具備的個性特點。

每個公司都應該有一個普遍的個性要求，它決定公司的個性。包括，什么樣的個性?展現(xiàn)給外界什么形象？如果你的公司是個充滿活力、行動迅速的機構，那么應聘人也要具備這些特質。

研究本公司的成功者是最佳途徑。一旦發(fā)現(xiàn)本公司最重要、最有成績、最富效率的人的共同個性特點，你就找到了評估合拍的求職者的標準。

面試的基本前提是求職者將來的工作表現(xiàn)會跟過去相同。如果了解了候選人過去取得過什么成績以及如何取得這些成績，也就大體知道了他今后的工作表現(xiàn)。

面試時，應該超載個人簡介、申請表以及你聽來的信息，深入挖掘被面試人的背景，獲得有關他們、他們的成績、他們對未來的設想等方面的第一手資料，然后對照自己的需要，準確評估這些資料。

成功完成面試的最好辦法是利用分析階段的成果，即明白對候選人的要求。他們應對公司做出何種貢獻以及他們將來如何與公司協(xié)調一致。如果沒有分析階段，面試就成一般對話了。

面試前，要決定你將花多少時間調查候選人哪些方面經(jīng)歷。相對于有豐富經(jīng)驗的人員而言，跟年青人談話時應該更注重于他們的教育背景。對經(jīng)驗豐富的專業(yè)人士，則應深入了解最近幾年取得的成績。

面試過程中，首要任務是讓候選人不斷說話。因為，你的興趣在于候選人說什么，以及他們所說的是否符合你所要求的成功模式以及個性特點。

面試的成功建立在八二原則上，即80%的時間是候選人在說話，而20%的時間是你在說。遵守這一原則，你就會提出正確的問題，恰到好處地得到對方的回答，了解到所需的關于候選人的情況。

很可能，你要對付的是精明教練的候選人，他們看過有關如何取得面試成功的書，甚至專門修過這類的課程。他們懂得如何捕捉線索，然后隨機應變。不要為候選人提供任何提示或線索。要是你不是在提問題，而是在回答問題，你就無法控制面試的方向了。

不要問能用是或不是來回答問題。開放的、需要展開討論的問題效果較好。諸如你喜歡上一份工作嗎？這類問題是封閉性的。你很可能只會得到一兩個字的答案，從中幾乎得不到任何有關候選人的有用情況。而這樣問就好多了：你喜歡上個工作的哪些方面呢？

在面談及找出合適的候選人之后，就應該對他們做更仔細的評價。把最后的人選與分析析階段得出的要求進行比較，然后在候選人之間再進行比較。

分析在面試階段得到的信息，確定該人選是否具備你所期望的成功模式和個性特征，是否完全具備，或不太具備，還是不能確定？

在比較兩個最佳候選人時，綜合一個候選人的所有評價結果，將由此而得到的整體印象與另一個候選人所有評價結果進行比較，判斷其中一位哪些方面比另一位強。

與證明核實情況?？商峁┳C明的人很多。如果與你談話的人給你提供很多人的名字，核實情況可能會持續(xù)很長時間。一旦你認為完全了解每位候選人，了解到他們是否真象他們所說的那樣，覺得他們能適應工作，這一過程可以結束了。

核實情況時提的問題可以比面試時直接一些，但是，你仍然要注意同樣的原則，避免提可以用是、否回答的問題。下面這個問題就不錯：你愿意重新聘用他嗎？接著問為什么？或為什么不？

必須服從直覺，直覺在招聘中起非常大的作用。即使整個招聘過程都沒有問題，但是假如直覺中有一種聲音在耳邊低語的話，就必須把它調查清楚。如果在選擇過程中不能消除心中的疑慮，最好不要聘用這個人。